🖥 Quel pilote pour mener la transformation numérique ? 🖥 (Episode 8)

▶️ Contexte
Nous nous positionnons dans le périmètre des entreprises industrielles et de services où la transformation numérique n’implique pas seulement une digitalisation de pratiques mais une démarche globale pour s’adapter aux nouveaux usages des clients et des partenaires

▶️ Quel est le rôle du pilote de la transformation numérique ?
Le rôle du pilote est à la fois stratégique et opérationnel. Son objectif est de permettre une réduction des coûts en même temps qu’une hausse de la productivité par une adoption stable, durable et globale de solutions numériques par les collaborateurs

▶️ Est-ce une question d’organisation ?
Dans les grands groupes, 3 grandes étapes de maturité en termes d’organisation son identifiées (1):
👉 une absence de gouvernance
👉 un pilotage centralisé
👉 une intégration à tous les niveaux de l’organisation

La direction des systèmes d’information occupe une place de choix pour la conduite de la transformation numérique. En effet, elle a vocation à centraliser l’accès à l’information, à assurer la sécurité et la protection des données, à maîtriser et à simplifier les processus.
Les fonctions Direction, Marketing RH sont aussi les principaux acteurs de la démarches.

▶️ Poste existant ou nouveau ?
Dans les grands groupes et les ETI
👉 Le DSI voit son rôle passer d’une fonction informatique à une fonction support de la stratégie numérique de l’entreprise.
👉 Le poste de Chief Digital Officer (CDO) est créé dans 27 % de ces entreprises (2). Il a pour mission principale de définir les objectifs du plan de transformation numérique et de les intégrer dans les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Dans les TPE-PME
On est loin de de ces débats dans la mesure où il n’existe ni poste de DSI, ni CDO.
On perçoit ainsi la difficulté pour ces types d’entreprises d’engager et de piloter un projet de transformation numérique de façon sûre et efficiente.

▶️ Profil interne ou externe ?
Les grands groupes ont internalisé une grande partie des fonctions liées au numérique avec des moyens humains et financiers conséquents.
D’autres structures mettent à contribution des agences, cabinets ou experts externes.
Pour les PME, les ressources internes n’ont ni la compétence, ni la disponibilité pour mener un projet global.

✔ Conclusion
Pour les PME, le premier sujet reste l’importance relative attribuée à cette démarche. Les dirigeants préfèrent jusque là engager des améliorations itératives liées aux outils utilisés. Choisir un accompagnement extérieur serait la solution mais des freins existent tels que le souci de confidentialité, le manque de confiance, …

François Pobelle

François Pobelle a obtenu son diplôme d’ingénieur mécanique en 1986 à l’école nationale d’ingénieurs de Belfort (ENIB devenue UTBM). Puis, il a enrichi sa formation en se spécialisant en management à l’I.A.E. de Dijon pour obtenir un MBA en gestion en 1988.

Recruté par « Pratic » à l’issue de son stage de fin d’études en management, il s’est vu confier un an plus tard le premier audit de Peugeot pour la mise en place de la première version du référentiel d’évaluation d’aptitude qualité fournisseur (EAQF). Ce projet a marqué ses premiers pas dans le monde des systèmes de management qualité.

Par la suite, désigné pour piloter le système Qualité du groupe devenu « EM Technologies », il a obtenu les certificats ISO/TS 16949, ISO 14001 et OHSAS 18001 pour les différents sites.

Son aventure avec ce groupe, devenu « Maike Automotive », s’est achevée en 2018. Néanmoins, sa passion pour les systèmes de management est restée intacte et l’a inspiré à fonder QSE Perf, axé sur l’audit et l’amélioration des entreprises.